績效管理設計思考 | 績效主義真的毀了索尼?

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時間:  2020-01-13 瀏覽人數:  0

摘要:

  索尼在上個世紀是全球創新的標桿性企業,其地位絲毫不比現在的蘋果、谷歌或我國的BAT差。我上大學的時候,誰要是腰里別個索尼隨身聽,那比現在拿個iPhone牛氣多了。

  前幾年,有位索尼的前執行董事發表了一篇《績效主義毀了索尼》的署名文章,引起熱議。很多管理大家都不認同,拿華為出來當例子反駁。尤其是一些以“績效考核”安身立命的人力資源管理師,更是把文章貶得一塌糊涂。

  “績效主義”可能不是索尼衰落的罪魁禍首,但一定有其助推的因素;華為的興起和榮光,也的確與“績效主義”離不開關系。那么,同樣是“績效主義”,為什么會成為一個全球企業的催命符,又成為另一個全球企業的救心丸呢?

  就像馬大師的愿景使命價值觀這一套在阿里巴巴好使,放騰訊估計就歇菜一樣,管理風格要適應于企業的具體情況。為什么“績效主義”會在索尼和華為身上產生完全不同的效果?本人認為主要有以下原因。

  一、企業追求不一樣,管理任務存在差異

  索尼在自己的黃金時代里,是個以“創新”為標簽的全球化企業,他也的確引領了小電器時代的科技潮流,是那個時期的創新大咖。

  日本企業受儒家影響較深,所以大多走的是“情感型”發展的路子,實行年工制、終身雇傭制,讓員工對企業有家的感覺。其二代創始人井深大開始奠定索尼的文化基底,鼓勵員工去嘗試、去冒險,容忍員工犯錯誤。這種文化對“創新”非常有幫助,因為創新工作一般都需要不斷犯錯,長期堅持,不是一蹴而就的事。

  如果月月有考核,季季有排名,估計誰也不愿意去搞吃力不討好的研發工作了。

  不知何時因何緣故,索尼搞了一次大革新,學習美國同行的經驗,引入了嚴格的“績效考核”管理辦法。

  一般一個企業進行大的改革,通常是因為已經碰上了難關。所以嚴格說,索尼的衰落未必跟這次企業改革有關,即使有關,也只能說明改革的不成功,沒有阻止企業的滑落。

  但是,總體來說,嚴格的績效考核使員工專注于短期目標,確實是有礙于創新?!丁翱冃е髁x”毀了索尼》中提到:

  “績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但是,衡量業績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的。因實行績效主義,索尼內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

  同樣是大企業,華為的制勝秘訣不在于創新,而在于高效率。

  我這樣說,可能很多讀者會不同意,因為華為的“研發”能力也是有口皆碑的。但是這種工程改進跟原創創新畢竟還是有很大區別。重要的是,華為的崛起,用一句話總結叫“農村包圍城市”,這種路子,是一個創新型企業的道路嗎?

  研究華為的資料汗牛充棟,但大部分都是強調華為的狼性精神、執行力、嚴謹的全方位績效跟蹤與考核、高業績則高工資加股份,業績差了脫產學習乃至降級,多么完美的“績效主義”。

  在這種管理方式下,華為團隊確實發揮出其狼性文化的優勢:個體能突破,團隊能協作。所以整體來說,華為的優勢在于其“效率”文化,而不是其“創新”文化。

  所以說,績效主義有可能成就高效率團隊,卻也可能毀滅創新型團隊。

  二、組織變革最大的坎在于文化能否適應

  索尼由原來崇尚家文化、創新文化,向績效文化轉變,無疑是失敗的。這種失敗,肯定是方方面面的。

  有太多類似的例子。

  國內某知名軸承生產企業,雖然規模不大,追述歷史得到60年代的鐵木業合作社,真正是活了半個世紀的公司。原來車間執行傳統的班組制,公司效益好的時候,班組成員一塊收入高,反之,一塊低,平時工作基本全靠班組長現場“吼”,管理方式很是原始。

  一代創始人落幕后,二代接班人請了國際化的團隊操刀企業管理改革,實行績效考核和計件工資。用半年的時間,公司管理模式大換血,工作效率果然有提高。

  但是,隨之而來的負面效應卻也逐步顯現。

  首先,工人為了爭奪“好活”,不再按計劃排班;

  其次,為了多賺錢,該到機器維修保養的時間不保養(推給下一班,依此類推);

  再次,員工與企業一家的氛圍破壞,員工不滿意則破壞公物泄憤;

  ……

  所以,組織架構改變很容易,管理制度改變也很容易,但企業文化的變革卻往往會受到激烈的反彈。這也是為什么很多國外大咨詢公司在中國水土不服的原因。

  華為自成立壯大以來,其企業文化本質一以貫之,沒有大的改變,而且其不斷地調整和修正,都是使原來的“目標文化”、“績效文化”和“狼性文化”更健康,更良性。

  可以說,任正非也經常搞組織變革。正是利用一次一次的變革,他消除了“績效主義”本身固有的劣勢,使企業一直在快車道上良性發展。

  也就是說,華為的歷次變革都是積極貫徹“績效”文化,使文化更加牢固地植根于組織,團隊成員與文化更加融合。

  這是華為與索尼最大的區別。

  三、“績效主義”的不足和任正非的變革

  所謂“績效主義”,就是團隊專注于企業短期目標,強化落地執行,嚴格績效考評,使組織高效率運轉。一個良性的“績效”組織,其理念就是“黑貓白貓”論,而且確實能讓抓住耗子的貓享受到甜頭。在這方面,華為的做法可圈可點。

  很多咨詢公司把績效考核作為現代管理的殺手锏,往往不管企業規模大小、管理基礎強弱、文化背景幾何,總之,上去就灌一頓“績效考評”的大餐,不去考慮客戶能否消化吸收。

  其實,嚴格績效考核往往有以下弊?。?

  你怎么考核我,我會鉆盡空子(不惜以損害企業長期利益的手段)實現考核目標,如果你來質疑我的手段,對不起,我要和你吵架。

  我沒有完成考核目標,對不起,不是我的錯,是客觀情況導致的,是其他部門工作不力造成的(所以銷售部門會指責計劃部門某項訂單推遲了很久才發貨;計劃部門指責生產部門沒有完成計劃;生產部門...)

  對于未能達標的情況,如果不管借口,嚴格按規定懲處,則被懲處人會心生怨懟(確實不能排除客觀原因導致績效不達標);而如果顧慮各種客觀情況,則績效考核方案很快會千瘡百孔。

  很多工作難以量化考核,強行量化則有生搬硬套之嫌,讓人難以服氣。

  嚴格的績效考核會加劇部門與部門之間、人與人之間的矛盾,也會加劇人與企業的矛盾。

  為了防止出現以上組織弊病,任正非煞費心機:

  1、從理念上,不斷營造外部危機感(不斷發表企業很快要完蛋的言論),讓全員一致矛頭對外,解決了內部板塊、部門利益糾紛的問題。當然不可能完全解決,但是不會成為影響企業發展的重要問題。

  2、不斷進行組織大變革,防止組織固化,通過部門的調整,人員的調整,使人人都有危機感,也不得不采取多種方式協作。比如華為分別在1996年和2007年搞了兩次轟轟烈烈的大辭職活動,就是良好的注解。

  3、任正非本人善于學習,不斷革新自己的思路,為企業發展灌注新鮮的理念血液,創造了“以奮斗者為本”、“擰麻繩”、“熵減”理論,運用“一線呼喚炮火”“全營一桿槍”觀點等等,不斷強化“績效文化”的同時,還不斷地查缺補漏,防止“績效文化”可能產生地弊端。

  4、善于借助外腦。這個不用說了,國內團隊國外團隊華為都用,很多咨詢界大佬都是靠傍華為做出名氣的。

  四、總結

  南方略績效管理咨詢顧問認為,績效主義可以有害于索尼,也可以有益于華為,所以管理文化和管理方式沒有好壞之分,只有適合不適合、落地不落地的區別。

  所以企業家在尋找外部助力的時候,一定要明白,管理方式的改變,必定會帶來組織的調整,而組織的調整,必然會有根深蒂固的文化的阻力,這個阻力,是任何組織實施變革都必須要重點關注的。

  績效主義,以及其他很多的“先進”的管理理念一樣,有可能成就你,也可能毀了你,關鍵看它們是不是與你的組織契合。

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