姜巖:深度剖析華為戰略管理的秘密武器BLM模型

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時間:  2020-05-14 瀏覽人數:  0

摘要:

  一、IBM的BLM簡介

  IBM的“業務領先模型”(Business Leadership Model)是一個完整的戰略規劃方法論。這套方法論是IBM在2003年與美國某商學院一起研發的。后來,這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法。上圖左邊是戰略部分,包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計等四個模塊;上圖右邊是執行部分,包括關鍵任務、及相互依賴關系、正式組織、人才和氛圍與文化。

  BLM模型分三個層次,最上面的層次是領導力,領導力是帶領公司走出生死劫的能力,公司的轉型和發展歸根結底是由企業的領導力來驅動。第二層次包括兩個部分,首先要有好的戰略設計,其次要有非常強的執行力,沒有好的執行,再好的戰略也會落空,但執行不是空談,執行是需要具體內容來進行制成的。第三個層次就是價值觀貫穿始終,戰略是基于客戶價值創造,核心價值觀最終要落實到“確保步調一致地為客戶提供有效的服務”,并在企業戰略中系統地展現出來。

  二、 BLM八個黃金準則

  BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面,分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

  1,戰略意圖是戰略思考的起點

  同時按照業界廣泛采用的SMART原則,設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃,起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達,這是戰略規劃的第一步。

  2,市場洞察力決定了戰略思考的深度

  其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險,理解和解釋市場上正在發生著什么,以及對公司未來的影響。

  IBM在20世紀90年代的戰略轉型得以開展,正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察:即服務業務在IT行業的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義,以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代,重新回的IT行業的中心。

  3,把創新作為戰略思考的焦點

  其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實驗,而不是獨立于市場之外的閉門造車。

  4,戰略思考要歸結到業務設計中。

  即要判斷如何利用企業內部現有的資源,創造可持續的戰略控制點。好的業務設計要回答兩個基本的問題:新的業務設計能否建立在現有能力基礎上;否則,能否獲得所需要的新能力。

  5,關鍵任務的設定統領執行的細節。

  關鍵任務是聯接戰略與執行的軸線點,給出了執行的關鍵任務事項和時間節點,并對企業的流程改造提出了具體的要求。

  6,正式組織是執行的保障。

  在展開新業務的時候,一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準。否則執行的結果往往會大打折扣。

  7,人才要有相應的技能去完成戰略的執行。

  包括技能的描述,以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。

  8,氛圍與文化。

  常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式,在知識密集型經濟時代,大多數成功轉型的企業,最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

  三、華為戰略管理

  華為早期的戰略,全靠任正非的商業直覺,有人形容那是一個“天上的鷹,指揮著地上一群豬在奔跑”的年代。任正非絕對稱得上是一個超高水平的戰略思想家。2012年7月12日任正非在2012諾亞方舟實驗室專家座談會上說“我們現在做終端操作系統是出于戰略考慮,如果美國突然斷了我們的糧食,Android系統不給我們用了,Windows Phone 8系統也不給我們用了,我們是不是傻了?同樣地,我們做高端芯片時,我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用美國的芯片,好好理解它。他們不賣給我們時候,哪怕我們的東西稍微差一點,也要湊合能用上去。我們不要狹隘,我們做操作系統和做高端芯片是一樣的道理,主要是讓別人容許讓我們用,而不是斷了我們的糧食。斷了糧食的時候,備份系統要能用得上?!比握?004年的時候就看到了華為可能存在的戰略風險,投入巨資做自己的高端芯片和操作系統。任正非說“所以我對何庭波說,我每年給你四億美元的研發費用,給你兩萬人。何庭波一聽嚇壞了。但我還是要給,一定要站立起來,適當減少對美國的依賴?!?

  基于深刻的戰略思想,再用BLM模型做市場洞察和戰略執行。華為因此設計了一套“五看三定”戰略管理方法。

  一看行業趨勢,瞄準行業老大,采取跟隨策略,追趕行業老大,一直到行業領先,進入無人區;

  二看客戶,選擇做什么客戶不做什么客戶,華為針對運營商市場,在國內,從縣城到地級市,再到省會和一線城市逐步提升;在海外,從新牌新客戶到小型運營商,再大型運營商循序漸進,從亞非拉、俄羅斯、歐洲和日本逐步提升。針對手機市場,華為先給電信運營商做貼牌手機,到中低端自主品牌手機,再到比肩蘋果、三星的高端市場。洞察客戶,一個最有效的笨辦法就是成天跟客戶泡在一起。連任正非本人一年有200多天·在見客戶,任正非有一句話“布陣、點兵、請客戶吃飯?!睆亩蹲?、發現、理解和挖掘客戶的期望及需求;

  三看競爭,華為是非常謙虛地看競爭對手的,即使華為手機做到了全球第三,還一樣學習OPPO、VIVO的渠道管理。高端手機的競爭對手是蘋果和三星,非常虔誠地向它們學習,見招拆招,華為的手機高端人才也是從競爭對手挖過來的;

  四看機會,看準戰略機會點,機會一旦出現,趕緊撲上去,投入人力、資金等;

  五看自己,每個企業都面臨很多市場機會,但不一定能抓得住,看自己重點看兩點:一是財務,有多少錢可以用;二是看員工的實力,有實力才可以打大仗。華為從來都是找最優秀的人,創造一切條件用最優秀的人,華為的人才厚度和梯度特別好,在戰略執行過程中,對華為來說,人才從來不是問題。

  一定控制點,任何戰略規劃都要可控,包括風險控制,如果不可控就要放棄;

  二定目標,要制定戰略目標,目標根據五看來制定;

  三定策略,策略就是具體落地,實施步驟,必須細化。


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